Deux trucs pour ne pas vivre l’échec de l’évaluation de la performance.

Par Mario Côté

Les réflexions sur les meilleures pratiques de gestion de la performance ne datent pas d’hier, contrairement à l’impression qu’on peut avoir en constatant l’engouement récent autour de ce concept! Pour preuve, un article très étoffé, publié en 1994 et écrit par le professeur émérite Alain Gosselin et un collègue d’une université américaine : Kevin R. Murphy intitulé L’échec de l’évaluation de la performance, établit précisément les mêmes constats que ceux que nous faisons aujourd’hui, 25 ans plus tard. http://www.humanside.info/docs/EchecEvalPerf.pdf

Parmi ces constats, notons :

- Il y a une insatisfaction générale face aux modes d’évaluation actuels.

- Les systèmes d’évaluation ne conduisent généralement pas à une amélioration de la performance (Schneier et al., 1991).

- Employés et superviseurs s’engagent dans le processus formel d’évaluation seulement parce que l’entreprise les y oblige – ils n’y voient pas d’intérêt. Encore plus marquant : deux études, réalisées à 30 ans d’intervalle, nous apprennent…exactement la même chose :

Alors, on sait des choses depuis 25 ou 30 ans assurément (et probablement intuitivement de puis encore bien plus longtemps) et on ne change rien? Curieux, ne trouvez-vous pas?

Pour ne pas trop me décourager, je me suis rappelé avoir entendu des médecins, réunis en congrès, dire qu’il fallait au moins 25 ans entre une découverte pharmaceutique majeure et le changement généralisé des pratiques associées à cette découverte dans le domaine médical, et ce, malgré les millions de dollars engagés par les pharmaceutiques en activités de formation de toutes sortes et en stratégies d’influence par les représentants de leur industrie! Nous n’avons pas ces moyens en ressources humaines, imaginez le temps que ça prendrait! L’être humain, étant comme il est, il préfère bien souvent la stabilité, malgré un certain inconfort, à l’inconnu et à la nouveauté, à quelques exceptions près!  

Alors, semble-t-il, on doit répéter! Ce que je vais m’appliquer à faire ici autour de 2 messages clés :    

Rétroaction en continu

Il y a de plus en plus d’organisations qui, heureusement, ont compris que de forcer une seule rencontre annuelle n’était pas la voie à suivre, surtout en fin ou en début de cycle annuel, soit au moment où la charge de travail de tous est souvent nettement plus élevée! On tend à encourager la rétroaction en continu. C’est ce que les employés réclament depuis longtemps!

Remise en question de la cote d’évaluation

Elle est source de tension à partir du moment où la cible à atteindre est imprécise. D’avoir quelques indicateurs de performance à mesurer; personne n’est contre ça! Que la performance globale d’un employé repose entièrement là-dessus… la recherche nous suggère d’être très prudent, au risque de démobiliser grandement ses troupes! Que de hauts dirigeants, des représentants commerciaux ou certains gestionnaires aient une rémunération basée sur l’atteinte d’objectifs précis tels que l’augmentation des parts de marché de 3 %, la réduction des frais d’opération de 10 %, ou l’augmentation de la production d’une chaîne de montage de 8 % d’ici 6 mois… ces objectifs ont un sens pour eux et peuvent se mesurer. Mais que peut faire l’infirmière, à elle seule, pour réduire le temps d’attente à l’urgence? Que peut faire un technicien à la comptabilité pour ravir des parts de marché? Comment mesurer l’esprit d’innovation d’un préposé à la clientèle? La subjectivité prend alors beaucoup plus de place et torpille totalement la pertinence de l’exercice!J’émets ici l’hypothèse que cette pratique persiste en entreprise parce que les hauts dirigeants y voient une très grande pertinence pour eux, mais que cette pertinence se perd à mesure qu’on descend dans la hiérarchie, à quelques exceptions près!

D’autre part, on le sait tous intuitivement, et la recherche le démontre depuis au moins 1985 :évaluateurs et évalués manipulent leurs cotes d’évaluation! Les uns, pour éviter une confrontation ou pour donner droit à un boni à un employé qu’ils aiment bien, accorderont une meilleure note que réellement méritée à un employé, à titre d’exemple. L’évalué pour sa part tentera d’influencer la cote en minimisant sa responsabilité dans la non atteinte d’un objectif ou en gonflant sa contribution pour obtenir une note de performance supérieure et pour avoir droit à une augmentation salariale significative. C’est davantage un jeu politique qu’un exercice de rigueur mathématique laissant à tous un goût amer puisque l’exercice ne sert plus réellement ce à quoi il devrait servir, soit discuter de performance!    

Alors, un peu de réflexion s’impose! Appliquons-nous en 2019 à mettre en pratique ce que la recherche nous démontre déjà depuis plus de 25 ans. La voie est déjà tracée. Sortons un peu de notre « stabilité inconfortable » et revoyons notre processus de gestion de la performance réellement pour ne pas refaire les mêmes constats dans 25 ans!

À proposMentions Légales