Cinq éléments essentiels pour réussir vos transformations

Par Geneviève Desautels

Le mot transformation est sur toutes les lèvres et est devenu un « buzzword » en ces temps où nos sociétés industrialisées passent de sociétés de production à sociétés d’innovation.


Quelles soient organisationnelles, culturelles, numériques ou liées à la robotisation, à l’automatisation des processus ou aux objets connectés, les transformations nous touchent tous en tant que citoyens, consommateurs, parents, employés, gestionnaires ou dirigeants.


Les transformations impliquent une évolution de nos pratiques et façons de faire ce qui est, à la base, à l’opposé de ce que l’être humain aime faire au quotidien.


Et pourtant... malgré que le nombre d’experts en transformation ne cesse d’augmenter, les organisations qu’elles soient petites, moyennes, grandes, publiques, privées ou OBNL, enchaînent les transformations et les projets de changement de façon perpétuelle.


En plus de saturer de façon organique tout le système organisationnel, on observe encore trop souvent des organisations qui, comme si elles croyaient aux licornes, espèrent accélérer le changement en négligeant de mettre en place un minimum de conditions de succès pour que l’humain se sente rassuré et puisse performer dans le nouveau contexte.


Il n’est donc pas surprenant de voir les statistiques de maladies psychologiques augmenter à une vitesse inquiétante et de constater que les initiatives impliquant une pratique de pleine conscience et de bien-être au travail soient porteuses d’espoir pour tous les types d’employés et de gestionnaires, peu importe leur génération et leur origine ethnique.


En bout de piste, on ne fait qu’alimenter les statistiques comme celles de Gartner qui nous indiquent que 80 % des projets de transformation échouent. Sur les 20 % des projets qui réussissent, 30 % du budget de transformation sont dédiés à préparer, exécuter et maintenir des activités liées à la gestion du changement par les différentes parties prenantes.


En fonction de notre personnalité et de notre histoire de vie, nous avons tous un niveau de tolérance et d’enthousiasme différent face à aux différentes transformations qui s’opèrent autour de nous et parfois en nous.


Qu’est-ce qu’ont en commun Adidas, Maison Simons, La Cage, Couche-Tard, et Ikea?


Adidas a commencé une transformation culturelle en 2004 avec comme objectif de faire vivre la mission de l’entreprise aux clients et à leurs employés. Une succession de changements ordonnés ont permis à Adidas, en 2015, de mettre en place un plan sur cinq ans afin de transformer le modèle d’affaires en mettant le client au centre de sa transformation. C’était ce qu’il y avait à faire à ce moment-là alors que le commerce de détail était au début de sa grande mutation.


Adidas est incontestablement une des marques de sport les plus vénérées par les consommateurs. Le virage bien-être de ses employés a amené l’entreprise a remplacé 70 % de ses équipes des ressources humaines par des spécialistes en marketing.

crédits:depositphotos.com

La Maison Simons a démarré sa réflexion du magasin du futur en 2013 afin de s’adapter et concurrencer des géants comme Amazon afin de préserver et augmenter ses parts de marchés. C’est en remettant en cause le concept de ce qu’est une boutique qu’a démarré la réflexion de Peter Simon. Avec ses équipes, il a choisi d’investir en utilisant la technologie pour bonifier l’expérience client : reconnaissance faciale et de gabarit corporel, des bornes de suggestion de vêtements, des cabines d’essayage intelligentes, la robotisation, etc. C’est ainsi que Simons crée un lien entre le magasinage en ligne et l’achat en magasin. C’est l’avenir de 450 employés qui est en jeu dans ce projet ambitieux et inspirant en termes de transformation. Les employés sont unis vers la vision et ont eu le temps de conscientiser le sentiment d’urgence de modifier l’expérience client pour assurer la croissance et la pérennité de l’entreprise.


La Cage a démarré sa transformation culturelle et de ses processus opérationnels en 2015 sans toucher à son ADN, comme le précise souvent en entrevue le président Jean Bédard. Elle a fait un virage important pour s’adapter aux besoins de la clientèle. C’est aussi grâce à l’expertise des ressources humaines que La Cage récoltait déjà en 2017 les premiers bénéfices financiers et humains des changements cohérents apportés à la fois à son menu et à sa façon de former ses employés.


Quant à Couche-Tard et Ikea, ces deux entreprises préparent déjà 2040! En effet, avec l’arrivée de la voiture du futur qui, selon toute vraisemblance, sera autonome et peut-être volante, Ikea imagine que la voiture du futur nous servira de chambre d’hôtel bon marché lorsque nous nous déplacerons en court voyage d’affaires et Couche-Tard prévoit que nous nous approvisionnerons avec son robot-dépanneur.  


Les experts en gestion du changement et en développement organisationnel doivent devenir des stratèges qui savent lire les tendances du marché et de l’industrie pour décoder les besoins des clients. Ces experts seront ainsi en mesure d’influencer le système organisationnel et de guider l’organisation afin qu’elle se transforme en cohérence avec sa mission.


Le réel succès de la transformation se produira lorsque les employés et gestionnaires se sentiront confiants, compétents et engagés à évoluer dans un environnement en transformation dont ils comprendront le sens et endosseront les prémisses.


Voici les 5 éléments essentiels à mettre en place pour réussir une transformation sur plusieurs années qui soit porteuse de résultats financiers, opérationnels et humains :


1. La vision de la transformation se planifie longtemps à l’avance et se réalise en plusieurs jalons de façon agile en fonction de la réaction de l’ensemble des parties prenantes incluant les clients et les employés.


2. La mesure de la capacité à changer est un élément fondamental. Cette mesure se fait en s’interrogeant régulièrement sur le niveau de saturation des employés, des gestionnaires, des dirigeants à faire évoluer les processus, la culture et à intégrer de nouvelles technologies dans leur quotidien. C’est également important de s’assurer que les employés et gestionnaires sont alignés sur les valeurs (le comment) pour que la transformation s’opérationnalise.


3. La réalisation de la transformation est une succession de changements cohérents dans le temps. C’est ainsi que les employés comprendront les interdépendances entre les différentes phases de la transformation et seront rassurés quant à leur capacité à demeurer compétents dans ce contexte de changement perpétuel.


4. Des transformations sur plusieurs années impliquent de réviser le plan en fonction des avancées technologiques et de la réaction des clients et des employés.


5. Il est important d’être vigilants pour développer le leadership des gestionnaires et des dirigeants de façon continue. Les compétences nécessaires pour mobiliser les troupes dans un contexte de transformation, et ce, sur plusieurs années, requièrent plus que de la formation. C’est un art qui se développe avec de la pratique sur plusieurs mois et années.


6. L’ensemble des points 1 à 5 permettra d’analyser les données et d’aller au-delà de l’intuition ou des pratiques usuelles. L’analyse prédictive pourra éventuellement guider les meilleures actions à poser pour répondre à votre contexte organisationnel.


7. Nous aurons intérêt à privilégier des structures organiques, systémiques où la collaboration devient le critère de base pour avoir du succès et être valorisés au sein de l’entreprise. Les promotions ne seront pas offertes au meilleur expert, mais bien au leader qui saura mobiliser et influencer un groupe à collaborer avec un autre groupe de l’organisation pour permettre de réaliser plus rapidement et efficacement un processus, une tâche, un projet qui permettra à l’organisation de présenter rapidement à ses clients une innovation ou l’amélioration d’un produit ou d’un service.


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