L’efficacité organisationnelle – Prochain défi des ressources humaines

Par Emilie Pelletier et Didier Dubois

À moins d’un ralentissement majeur de l’économie, l’efficacité organisationnelle sera sans l’ombre d’un doute le prochain grand défi des stratèges en ressources humaines. Si par les années passées, l’optimisation des ressources s’inscrivait habituellement dans un désir d’accroître la profitabilité des organisations, aujourd’hui, c’est la pénurie de talents qui imposera ce type d’exercice. L’efficacité organisationnelle devient la clé de la pérennité de l’entreprise.


La rareté de main-d’œuvre frappe tous les secteurs de plein fouet et l’on perçoit une plus grande maturité face à ce phénomène. Dans un premier temps, les entreprises ont priorisé la mise en place de nouvelles stratégies d’attraction et de positionnement employeur pour s’assurer d’être perçues de manière avantageuse sur le marché. Dans un second temps, dans les cinq dernières années, les pratiques améliorant la fidélisation se sont progressivement imposées comme des stratégies prioritaires pour réduire les besoins de recrutement et maximiser l’engagement des employés. Aujourd’hui, plusieurs organisations font le constat que la rareté s’est transformée en pénurie et qu’elles devront maintenant composer avec des effectifs moindres ou tout au plus stables. 


La grande question qui se pose dès lors est : comment maintenir mes activités et envisager une croissance avec un nombre d’employés similaire ou moindre? Et avec en plus une diminution potentielle des compétences due à un renouvellement de la main-d’œuvre. La réponse est claire, il faut que chaque employé soit maximisé dans son talent. Voici cinq pistes pour y parvenir.


Miser sur la gestion des talents

L’efficacité organisationnelle ce n’est pas un retour au taylorisme. Le but n’est pas d’augmenter la charge ou le rythme de travail, mais bien de s’assurer que chaque personne est non seulement à la bonne place, mais à la meilleure place, celle où la personne sera la plus efficace. Il ne faut donc pas s’inscrire dans une logique « temps et mouvements », qui serait contre-productive compte tenu des objectifs de fidélisation et d’engagement. Contrairement au taylorisme, le but n’est pas de maximiser une compétence spécifique de l’individu, mais bien au contraire d’explorer et mettre à profit l’ensemble de ses compétences.


En fait, la recherche d’une meilleure utilisation des talents est pleinement compatible avec l’amélioration du bien-être et de l’engagement des employés. Faire des tâches répétitives à faible valeur ajoutée peut être reposant, mais pour beaucoup de personnes, ce n’est pas particulièrement enthousiasmant. Selon une étude récente de l’IFOP, en France, 37 % [...des salariés interrogés] seraient prêts à gagner moins en échange d’un travail qui ait un sens. On ne peut pas espérer susciter l’engagement d’une personne si l’on ne la place pas dans une situation où son expertise peut avoir de l’impact sur les résultats.


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Stimuler l’innovation et l’amélioration continue en flexibilisant les rôles et les structures

Même si l’on doit s’interroger sur l’efficacité des opérations, il ne faudrait pas s’y limiter. Même si l’on doit s’interroger sur la pertinence des produits ou services moins performants, on peut aussi réfléchir dans une optique d’innovation. Einstein aurait dit que la folie est de faire toujours la même chose et de s’attendre à un résultat différent. Si l’on veut des pratiques plus efficaces, il faut faire place à l’innovation. Cela veut dire s’inscrire dans une culture d’innovation (éliminer les contraintes, partager l’information, encourager l’initiative et la prise de décisions, etc.), mais également accroître les compétences par la formation et l’expérimentation.


Développer les compétences

Pour gagner en efficacité, il faut mieux répertorier le talent et surtout le potentiel. Il faut s’assurer que chaque individu soit outillé pour maximiser son potentiel dans un contexte où les savoir, les connaissances techniques ou académiques ont une durée de vie de plus en plus courte, le potentiel se définit de plus en plus par le savoir-être et la capacité à faire évoluer son savoir-faire. Un rapport de la RBC sur les compétences du futur souligne d’ailleurs que la grande majorité des postes à pourvoir dans le futur requerront des « compétences souples » telles que :

  • de bonnes aptitudes de gestion et un solide esprit critique;
  • une solide intelligence émotionnelle;
  • et un solide esprit d’analyse.


Instaurer le leadership basé sur la confiance

La technologie et l’automatisation sont sans l’ombre d’un doute des pistes à explorer, ne serait-ce que pour mécaniser les tâches à bas rendement. Cependant, avant d’optimiser les processus, il faut les remettre en question. Sont-ils vraiment nécessaires? 


Parmi les processus les plus improductifs, mentionnons les pratiques de surveillance. Au fil des ans, les organisations ont multiplié les outils de contrôle, ce que l’on appelle le « reporting » dans la langue de Shakespeare. Or, les indicateurs de performance, quels qu’ils soient, devraient servir à s’améliorer et à comprendre les situations, pas à surveiller. On devrait passer plus de temps à partager la vision, à améliorer nos … et à mobiliser les équipes qu’à les surveiller. 


Mesurer davantage

Comme dirait notre collègue André Laforge, « L’analytique RH est devenue un incontournable ». Pour accroître son efficacité, il faut comprendre et pour comprendre, il faut mesurer. La mise en place d’indicateurs, l’utilisation de ratios et de tableaux de bord sont les premiers pas vers une plus grande efficacité. Pour s’inscrire dans une véritable culture d’innovation et d’amélioration continue, il faut pouvoir évaluer l’impact des changements que l’on apporte et, s’il y a lieu, se réajuster.



En conclusion

Plus la pénurie grandit, plus le rôle stratégique des ressources humaines devient flagrant. Au même titre que l’avenir des entreprises est indissociable de leur capacité à attirer, engager et fidéliser des employés talentueux, l’avenir des entreprises est indissociable de la vision stratégique des décideurs RH.


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