Que cachent les conflits intergénérationnels en milieu de travail?

Par Justine Gagnon et Thomas Dutil

Le sujet des conflits intergénérationnels en milieu de travail fait couler beaucoup d’encre depuis les dix dernières années. Dans le cadre des efforts liés à la diversité et l’inclusion, nous croyons qu’il est important de tempérer certains préjugés et biais que nous avons par rapport aux autres générations. En effet, la diversité intergénérationnelle est un réel vecteur pour l’enrichissement commun au sein des organisations. D’ailleurs, selon le Global Talent Trends 2020 report, 89 % des professionnels sondés mentionnent qu’une force de travail diversifiée en termes de générations améliore le succès des organisations


Mais la question se pose : d’où proviennent donc les sources de conflits intergénérationnels en milieu de travail et est-ce qu’il existe des manières de les atténuer? Pour y répondre, voici quelques pistes afin d’améliorer la collaboration au sein de nos équipes et organisations.


Pour reprendre les mots de Liane Darvey, les principales raisons qui sont à la base de ces types de conflits émanent souvent de préjugés erronés que l’on attribue à une génération en particulier. On cherche à identifier et définir une personne en fonction de son âge, alors qu’en réalité, les sources de conflit sont multiples et complexes. Le stade de vie, le stade de carrière et le profil de personnalité sont tous d’autres bons exemples qui pourraient expliquer pourquoi des personnes de différentes générations peuvent vivre des conflits. En effet, lorsque nous sommes en début de carrière, nos besoins et nos attentes sont souvent très différents de ceux de nos collègues plus expérimentés. Par exemple, les jeunes débutant leur carrière sont souvent plus centrés sur leurs besoins d’apprentissage et de développement, tandis que ceux qui sont plus expérimentés apprécient souvent partager leurs connaissances et expertises.  


crédits:depositphotos.com

D’ailleurs, chez un de nos clients européens, un programme favorisant la combinaison d’études au niveau doctoral est proposé aux employés. Certaines tensions ont été observées étant donné que les attentes et besoins des gens du programme étaient très différents des autres personnes issues de la même génération. 


Voici un exercice simple pour vous permettre de réduire certains préjugés2 :

▪️ identifiez les préjugés que vous avez face à une génération en particulier;

▪️ tentez de lier ces préjugés avec des collègues que vous identifiez comme appartenant à la génération en question;

▪️ établissez les différences entre les préjugés et les actions posées par la personne que vous avez identifiée comme « modèle type » de sa génération;

▪️ maintenant, arrêtez-vous au stade de vie et de carrière de la personne identifiée et tentez de voir ses actions sous un autre angle, afin de vous permettre de mieux apprécier vos différences et besoins.


Finalement, les conflits entre « générations » démontrent souvent que tous les membres d’une organisation souhaitent être appréciés pour leur contribution. Les plus âgés ont peur parfois d’être obsolètes, alors que les plus jeunes peuvent penser que nous ne les prenons pas au sérieux. Afin de les rassurer, voici des exemples de questions intéressantes à poser à nos collègues en fonction de leur stade de carrière2 :


Pour les plus expérimentés : Quels ont été les facteurs de succès des changements passés? Quelles sont les erreurs que nous devrions tenter d’éviter?  


Pour ceux qui entament leur carrière : Qu’est-ce qui t’a frappé à ton arrivée? Quels bouleversements anticipes-tu pour l’avenir?


En tant que gestionnaire ou personne en RH, notre rôle est d’aller au-delà des stéréotypes liés aux différentes générations. Nous devons apprendre à connaître les gens de nos équipes et être sensibles à leurs besoins en fonction de leurs stades de vie, de carrière et ce qui les rend uniques pour ainsi bénéficier de la richesse de la diversité.


  1. Darvey, L., (2018). « The Key to Preventing Generational Tension Is Remembering That Everyone Wants to Feel Valued ». Harvard Business Review, En ligne, https://hbr.org/2018/07/the-key-to-preventing-generational-tension-is-remembering-that-everyone-wants-to-feel-valued. Consulté le 26 novembre 2020.
  2. Levenson, A., Deal, J., (2016). « Generational Conflict at Work: Separating Fact from Fiction ». SHRM Foundation Executive Briefing. En ligne, https://www.shrm.org/foundation/ourwork/initiatives/the-aging-workforce/Documents/Generational%20Conflict%20at%20Work.pdf. Consulté le 26 novembre 2020.

Co-auteur | Thomas Dutil, consultant

Thomas cumule plusieurs expériences professionnelles notamment en conseil, en développement durable, en collaboration intersectorielle, en évaluation d’impacts et en entrepreneuriat. 

Depuis qu’il s’est joint à Cotalent, Thomas a participé entre autres à de nombreux diagnostics organisationnels, à l’élaboration de stratégies de mobilisation et à des vigies sur les nouvelles tendances en mobilisation, en communications internes et en gestion des équipes virtuelles.

Avant de joindre Cotalent à titre de consultant, Thomas a participé à l’implantation de solutions technologiques complexes et transformationnelles (ERP, applications de paiements, solutions e-commerce, CRM) au sein d’une firme spécialisée en transformation organisationnelle.

Titulaire d’un B.A. en science politique – relations internationales et d’une Maîtrise en gestion (M.sc stratégie) de HEC Montréal, Thomas a participé à plusieurs recherches auprès de la Chaire de management et la Chaire Monde et Société, spécialisée en management stratégique.



À proposMentions Légales