Réussir sa transformation grâce au rôle stratégique des Ressources humaines

Par Justine Gagnon

À l’orée d’une transformation majeure, les Ressources humaines et le Bureau de projets doivent être prêts à guider le reste de l’organisation vers la nouvelle vision et ainsi éviter que les employés soient débordés, que les comités de gestion soient paralysés et que la transformation s’étire.   


Afin de mettre en place une base solide pour réussir la transformation et tirer parti de cette occasion d’apprendre et de grandir en tant qu’organisation, voici quelques recommandations :

1-Utiliser la culture comme levier de la transformation, grâce aux Ressources humaines.  

Les Ressources humaines doivent être les premières à comprendre ce que la transformation signifiera en termes de nouveaux comportements, mentalités et compétences. Même lors d’une transformation technologique complexe, les comportements humains et les processus décisionnels guidés par la culture sont les facteurs les plus importants de la réussite (voir l’article de HBR Building the AI powered organization). La première étape des RH est d’identifier les personnes clés à l’interne et/ou à l’externe pour diriger la transformation. Afin de jouer pleinement leur rôle, les RH doivent détenir les compétences/expériences suivantes :


- gestion du changement pour accompagner les équipes projets et maximiser la réussite et minimiser la résistance;


- coaching des dirigeants et des employés afin qu’ils deviennent plus résilients. Il faut d’ailleurs prévoir une augmentation des demandes puisque le stress est généralement plus élevé et entraîne des départs, de l’absentéisme et des conflits;


- design organisationnel : afin d’identifier les compétences et les rôles à recruter ou à promouvoir pour soutenir la transformation. Généralement, la structure organisationnelle devra aussi évoluer et permettre une rapide mise en place d’équipes multifonctionnelles;


- comment faire évoluer une culture organisationnelle et les leviers à utiliser;


- développer des stratégies de mobilisation des employés afin d’éviter de perdre des joueurs importants, maintenir l’énergie élevée et optimiser le sentiment d’appartenance et d’accomplissement.  


La fonction RH doit avoir atteint un haut degré de maturité (consulter entre autres les articles de Dave Ulrich sur « outside-in view of HR »). Si la fonction RH n’est pas prête à jouer ce rôle, un investissement dans la formation et des ressources externes devrait être rapidement considéré.


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2)  Accélérer la prise de décisions grâce à une vue intégrée et priorisée des efforts de la transformation avec l’aide d’un Bureau de projets mature.


Cette fonction doit tenir l’inventaire de TOUS les changements futurs et actuels nécessitant de la capacité organisationnelle et non pas seulement les changements technologiques ou stratégiques pour la transformation.  


Le Bureau de projets devrait également :


- avoir une appréciation de la capacité des équipes à déployer, mais aussi de la capacité des employés à recevoir les changements (avec l’aide des RH);


- être habile à mettre des mécanismes de gouvernance agiles, favorisant la prise de décisions au bon niveau, par les bonnes personnes;


- aider l’organisation à sélectionner des indicateurs et ensuite les utiliser pour prioriser les projets;


- optimiser le calendrier de déploiement en fonction de la capacité à livrer et à recevoir les changements;


- intégrer la plupart des changements sous l’égide du plan stratégique, afin de faciliter la légitimité des changements et leur priorisation;


- intégrer de façon uniforme les meilleures pratiques en matière de gestion de projet. Les gestionnaires de projets doivent être habiles à rendre des comptes au niveau stratégique, de façon à réduire la complexité souvent associée à une augmentation des investissements et des projets.  


Comme me le faisait remarquer mon collègue Mario Côté, les deux fonctions RH et Bureau de projets devraient travailler conjointement à développer un coffre à outils pour gestionnaires, chargés de projet et spécialistes RH sur les éléments de base à connaître en gestion de projet et sur les comportements à maîtriser en gestion humaine des changements.  


En raison justement des interdépendances entre les processus et les composantes humaines, un partenariat fort est nécessaire entre les fonctions RH et le Bureau de projets. Les deux dirigeants de chaque fonction devraient travailler étroitement et s’entraider tout au long de la transformation, car ils n’ont pas seulement à montrer la voie à suivre pour la transformation, mais en assurer le succès à long terme. Dans l’éventualité où il n’y a pas de Bureau de projets, les RH devraient alors assumer ce rôle en s’appuyant sur des gestionnaires de projets chevronnés et sur un consultant (interne/externe) en planification stratégique.


Finalement, une attention particulière devrait être portée à soutenir les employés de ces fonctions, car ils sont généralement impactés doublement. Ils doivent d’abord se transformer en partenaires/coachs plus stratégiques afin de soutenir les leaders et employés tout au long de la transformation tout en adoptant les changements qui les touchent eux aussi. Il est donc très important de leur fournir des ressources et un soutien supplémentaires, car ils pourront aider à activer le reste!


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