Marque employeur : un défi pour les groupes « multimarques »?

Par Joel Duru

Le concept de « marque employeur » s’est imposé ces dernières années pour répondre aux enjeux d’attractivité et de fidélisation des organisations dans un contexte de raréfaction de la ressource. Mais concrètement, tout le monde n’a pas la même problématique. Même parmi les grands groupes. Prenons le cas du secteur bancaire en France. À première vue, il n’y pas grand-chose de commun entre la problématique de marque employeur d’une banque comme BNP Paribas (202 000 collaborateurs), caractérisée par l’unicité de marques (corporate, commerciale, employeur) et celle d’un groupe comme BPCE (105 000 collaborateurs), riche d’une diversité de marques aussi différentes en termes d’histoire et de positionnement que la Caisse d’Épargne, les Banques populaires, Natixis, Banque Palatine ou Crédit Maritime. Autrement dit, au-delà de la taille, la dimension « multimarque » peut complexifier grandement l’approche du sujet. Aussi, dans ce contexte, comment aborder la construction d’une « marque employeur »? Quelles sont les questions à se poser et quelles réponses apportées? Analyse et pistes de réflexion.

 

Le défi des organisations diversifiées et « multimarques »

Lorsque l’on se penche sur ce type d’organisation, on s’aperçoit très rapidement que la diversité des activités, des métiers… et des marques est un paramètre fondamental qui amène beaucoup de questions. En effet, les défis sont multiples : comment formuler une Proposition de Valeur Employé (PVE) unique et commune à l’ensemble des activités ou métiers sans tomber dans des messages tièdes d’une banalité affligeante? Comment concilier expérience candidat fluide et multiplicité des acteurs ou des points d’entrée dans un groupe…? Comment proposer une expérience de marque employeur homogène, respectueuse de la diversité des identités et des métiers? Comment aligner la marque employeur groupe avec l’expérience collaborateur qui s’ancre naturellement au plus petit échelon de l’organisation, dans l’environnement professionnel de proximité, au niveau de sa filiale, voire de son service? Comment articuler les différentes marques : corporate, commerciale, employeur? Autant de questions que se posent régulièrement les responsables RH et/ou communications qui pilotent les chantiers « marque employeur » au sein de ces organisations diversifiées et multimarques. À juste titre, les contraintes sont nombreuses et ne sont pas neutres. En effet, en matière de marque employeur la visibilité, la lisibilité et la crédibilité dépendent directement des réponses apportées. Se pose alors en amont la question du choix du modèle.


L’approche « user centric », une solution de choix 

Existe-t-il un modèle dominant de marque employeur pour ce type d’organisation? Quels sont les modèles de déploiement d’une marque employeur pour un groupe composé de différentes entités avec des marques fortes? Quels sont les paramètres à considérer?

Pour y répondre, l’approche la plus pragmatique consiste à se mettre dans la peau d’un candidat et à observer de l’extérieur les pratiques des grands groupes français multimarques régulièrement cités dans les classements des meilleurs employeurs. Cette démarche « user centric » permet très concrètement de voir le type de parcours candidat proposé tant au niveau « groupe »qu’entreprises leur appartenant à travers les sites Web, les comptes sociaux (pages Linkedin unique ou non), les outils de gestion des candidatures (ATS), mais aussi de voir si le discours de marque employeur est homogène ou non, si une Proposition de Valeur Employeur Groupe est réellement mise en avant et exprimée à travers une signature RH unique ou encore des contenus valorisant une politique RH commune.

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Les trois modèles de marque employeur

L’exercice est très instructif : il en ressort une forte hétérogénéité dans la mise en œuvre des stratégies de marque employeur. Néanmoins, au risque de simplifier l’analyse, trois modèles différents de déploiement semblent émergés : centralisé, décentralisé ou mixte.

[#Centralisé] Dans le premier cas, nous avons une marque employeur groupe unique et forte qui se positionne comme marque ombrelle couvrant l’ensemble des entreprises du groupe et ses différentes marques commerciales. C’est le cas, par exemple, du géant du luxe Kering (44 000 collaborateurs) qui exprime des principes et des engagements communs définis et formalisés au niveau du groupe même si les entités opérationnelles (les « Maisons » : Gucci, Yves Saint-Laurent, Boucheron, Brioni…) semblent gérer leurs RH de manière autonome (messages de recrutement différents).

[#Décentralisé] Dans le modèle décentralisé, il existe autant de marques employeurs (distinctes) que d’entreprises, donc de marque corporate ou commerciale. Si un candidat s’intéresse, par exemple, au Groupe Mulliez (318 000 collaborateurs), un rapide tour d’horizon de ses différentes présences en ligne lui permettra de comprendre très rapidement que chaque entité (Auchan, Décathlon, Leroy Merlin, Boulanger, Kiabi, Flunch…) gère son recrutement de manière autonome avec des messages différents, des signatures RH distinctes en fonction des entreprises, et qu’il y a très peu de point commun entre les discours de marque employeur qui sont spécifiques à chaque activité.

[#Mixte] Enfin, le modèle mixte fait coexister une marque employeur groupe et des marques employeurs déclinées ou spécifiques pour les différentes entreprises. Ce modèle semble adopté par le plus grand nombre de groupes multimarques (comme LVMH, Bouygues ou ACCOR…) pour lesquels la marque employeur groupe est plurielle et fédère les activités proches en termes de métiers ou de segments de marché, en revanche les entités au positionnement produit très spécifique (Colas pour Bouygues ou Raflles propriétaire du Royal Monceau pour ACCOR) développent leur propre marque employeur avec une large autonomie d’image.

Le déploiement de la « marque employeur »: un vrai « challenge »

En conclusion, on ressent une véritable difficulté à déployer une stratégie de marque employeur claire et lisible chez la plupart de ces grands groupes. On s’aperçoit que les argumentaires des différents émetteurs internes s’empilent plus qu’ils ne se complètent, que les outils et les points de contact se démultiplient sans beaucoup de cohérence, que la clarté du discours se perd dans des jeux sémantiques aussi subtils que politiques et… qu’au final, le candidat est assez loin des préoccupations très « corporate centric » de ces grands acteurs de l’emploi. Que ce soit la complémentarité et la cohérence entre les différents types de marques (marque corporate, marque commerciale, marque employeur) ou la simplification de l’expérience de « marque employeur » proposée aux candidats, les enjeux n’ont jamais été aussi prégnants et complexes. Passionnant.

 

NDLR : article extrait d’un dossier écrit pour le MagRH n° 7 paru en France en 2019.

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