La compétence des managers dans leur rôle d’intégration des nouveaux embauchés.

Par François Chauvin

Coût d’un nouveau recrutement, perte liée à l’absence de contribution, effet induit au sein de l’équipe, le coût d’une intégration mal assurée est bien connu des entreprises. Intégrer, c’est introduire un nouvel élément dans une équipe et faire en sorte que le nouvel ensemble reste cohérent. C’est d’autant plus difficile à faire que la pénurie de candidats peut conduire des entreprises à faire des choix risqués, éloignés des profils attendus. Et que les candidats conservent le choix de s’intégrer ailleurs si la greffe ne prend pas.

Lors des entretiens de recrutement, le dispositif d’intégration, lorsqu’il existe, est évoqué : journée d’accueil, entretien formel, parrainage, rapport d’étonnement, formations métiers.

Après cette étape de l’entretien de recrutement, le manager a un rôle prépondérant dans l’intégration. Même s’il peut exister des parrains ou des liens avec les RH, ce que percevra avant tout le nouvel embauché dans cette période intense, c’est la qualité de la relation avec le manager qui déterminera à ses yeux si l’intégration s’est bien déroulée ou pas.

Pour un manager, la compétence d’intégrer des nouveaux embauchés n’est pas innée. Plutôt que d’incriminer un manager qui « loupe » l’intégration d’un candidat prometteur, ne faut-il pas considérer simplement qu’il y a des compétences à acquérir, au minimum les 4 suivantes :

Formuler des exigences claires au nouvel embauché

Le manager n’est pas dans une posture simple vis-à-vis du nouvel embauché, la réussite de celui-ci dépend de l’aide qu’il va apporter. Le manager a « un pied sur l’accélérateur », sur l’exigence de résultat et un « pied sur le frein » pour prendre en compte la vulnérabilité du nouvel embauché. Il peut avoir une posture de client exigeant, fixant des défis et des échéances peu réalistes. Ou bien être dans une posture de facilitateur sans formuler clairement ce qu’il attend et en considérant que des comportements ou actions sont « évidentes ». Les attentes floues, implicites ou paradoxales sont à mon sens la première cause de rupture lors des périodes d’essai.

Être un « décodeur »   

Le manager doit aider le nouvel embauché à décoder les us et coutumes de l’entreprise.

Il doit répondre à une demande appuyée de sens de la part du nouvel embauché qui va questionner le pourquoi de la manière de réaliser telle ou telle activité alors que pour le manager et son environnement, ces questions ne se posent plus.

Le nouvel embauché s’immerge progressivement dans la « vraie vie » et découvre les différences entre les règles et les usages. À travers les parcours d’intégration, les intranets, les dispositifs qualité, le nouvel embauché est suralimenté d’informations. Le manager est là pour l’aider à prioriser, et pour lui transmettre ce qui n’est pas écrit sur les processus, mais aussi sur la culture, les systèmes d’interdits et d’obligations.


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Guider le nouvel embauché dans l’acquisition de savoir-faire opérationnels.

Le manager est le formateur du nouvel embauché qui est en phase d’apprentissage accéléré : ses compétences et savoir-faire « déclarés » lors de l’entretien de recrutement sont mis à l’épreuve. Le nouvel embauché est à l’affût de toutes les informations utiles pour adapter sa manière de faire au fonctionnement de l’entreprise. Il capte les bonnes pratiques, souvent aussi les moins bonnes et il apprend à connaître son manager.. Il reçoit beaucoup d’informations sur ce qu’il doit faire, sa préoccupation est de le traduire dans les bons gestes opérationnels et de prouver qu’il sait faire. Le droit à l’erreur existe, mais dans des proportions limitées.

Aider le nouvel embauché à se constituer un réseau utile pour qu’il réussisse.

Le manager est le vecteur de l’intégration du nouvel embauché dans l’entreprise. Un réseau interne et externe de bonne qualité est la condition d’une bonne intégration, mais l’acquisition de ce réseau demande du temps. Parfois, les parcours d’intégration trop ambitieux risquent d’éloigner le nouvel embauché du terrain. Le manager sait ouvrir les bonnes portes pour accélérer la création de ce réseau. Le manager sait avoir aussi la présence nécessaire pour aider le nouvel embauché à gérer les personnalités difficiles, des situations de conflit entre services et devoir se positionner.

Comment s’assurer de la compétence des managers à intégrer?

Il y a une présomption selon laquelle un manager possède les compétences nécessaires à l’intégration : le manager doit savoir faire et est supposé avoir les moyens de faire. Souvent les entreprises agissent plus sur des systèmes périphériques (tutorat, processus d’intégration, rapports d’étonnement) en contournant la difficulté d’admettre que l’intégration est un art difficile pour le manager. Pour aller au-delà, nous pensons utile d’aller plus loin dans le descriptif des compétences attendues des managers, de bien définir ce qu’on attend précisément des managers en situation d’intégration et d'utiliser cette définition de manière opérationnelle dans l’évaluation des managers.

Peut-on former des managers à l’intégration?

Les managers doivent être au clair sur leurs atouts et leurs limites dans leur capacité à manager. Par exemple, comment fais-je pour intégrer une personne que je n’ai pas choisi ou dont le mode relationnel me demande beaucoup d’énergie? Sur quelle dimension de l’intégration vais-je être plus ou moins à l’aise?

Les managers ont également besoin d’avoir des solutions aux situations concrètes qu’ils peuvent rencontrer et d’échanger avec un expert et d’autres managers. Les formations classiques sur le rôle d’intégration et de tutorat des managers sont souvent éloignées de la pratique. D’autres formes d’accompagnement sont à imaginer, une fois que l’entreprise est au clair sur ce qu’elle attend des compétences de ses managers : pourquoi pas des ateliers pratiques avec des méthodes de type codéveloppement professionnel?


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