Taux de roulement : quitte-t-on un patron ou une entreprise?

Par Emilie Pelletier et Didier Dubois

En cette période de forte pénurie de main-d’œuvre, de nombreuses compagnies se questionnent sur la meilleure manière de fidéliser leurs employés. C’est logique, si l’on conserve ses employés, ça en fait moins à embaucher. Les leviers de la fidélisation sont donc devenus un sujet « hot » dont tout le monde se préoccupe. Le sujet n’est pas jeune et il existe de nombreuses études scientifiques sur le sujet dont une intéressante méta recherche de Personnel Psychology(1). Toutefois, nous avons mis la main sur une captivante étude menée par la firme Culture Amp, une plateforme en ligne qui offre des outils pour améliorer l’expérience employé, et entre autres, stimuler l’engagement. Leur étude leur a permis de répondre à la fameuse question : quitte-t-on un patron ou une entreprise?


Un sondage solide

Tout d’abord, soulignons que l’étude(2) repose sur l’analyse des données provenant de 300 000 employés de différents pays. Autant dire que l’échantillon est très intéressant. Deux questions mesuraient l’intention de demeurer dans l’organisation, une dans l’immédiat et l’autre dans un horizon de deux ans. Des questions étaient également posées quant à l’appréciation du supérieur immédiat.


Des conclusions globales intéressantes

Le premier élément qui émerge de l’étude est que l’intention exprimée de demeurer en poste ou pas est l’un des meilleurs prédicteurs du roulement de personnel… sans grande surprise.


Ensuite, l’étude met en évidence que les trois éléments qui semblent avoir le plus d’impact sur la propension à vouloir quitter ou demeurer dans l’entreprise sont :

  1. La perception d’alignement des pratiques.
  2. Le leadership.
  3. Les opportunités d’apprentissage et de développement.


Cela ne déroge pas vraiment des études observées précédemment. Par contre, là où cela devient intéressant, c’est lorsque l’étude croise ces éléments avec les résultats observés au niveau du leadership (défini comme l’équipe de direction de haut niveau de l’entreprise) et du gestionnaire (superviseur de proximité).


L’hypothèse largement partagée est que les mauvais gestionnaires ont un impact direct sur la propension des individus à quitter l’entreprise. Or, l’étude démontre que 32 % des personnes qui affirment avoir un « mauvais » gestionnaire souhaitent quand même demeurer dans l’entreprise.


crédits:depositphotos.com

Leaders ou gestionnaires; lesquels ont le plus d’impact

Il est clair que ce n’est pas tant la personnalité des leaders ou des gestionnaires de proximité qui a de l’impact, mais plutôt la manière dont ces leaders ou gestionnaires font vivre l’expérience employé. On parle alors de moments de vérité tels que le recrutement et l’embauche, l’accueil et l’intégration, l’appréciation de la rémunération globale, les opportunités de développement de compétences, l’évaluation de la performance, les communications internes ou encore la gestion des départs.


Les gestionnaires sont l’interface entre les employés et « l’entreprise », et font donc vivre ces moments de vérité, alors que les leaders sont les personnes qui décident des orientations en ce qui a trait à ces moments de vérité.


Alors… qui a le plus d’impact?


Ce sont les leaders qui semblent avoir le plus d’impact!


L’étude a évalué quatre scénarios :

Scénario 1 : de piètres gestionnaires et de piètres leaders.

Scénario 2 : de bons gestionnaires et de piètres leaders.

Scénario 3 : de piètres gestionnaires et de bons leaders.

Scénario 4 : de bons gestionnaires et de bons leaders.


Dans le scénario 1 (de piètres gestionnaires et de piètres leaders), qui est, il va de soi le pire des scénarios, la propension à demeurer à l’emploi se situe à 22 % des répondants. Il est donc clair que les leaders et les gestionnaires ont un impact sur le roulement de l’entreprise.


Dans le scénario 2 (de bons gestionnaires et de piètres leaders), la propension des employés à demeurer à l’emploi grimpe à 38 % des répondants. On observe donc que les gestionnaires ont un impact, mais peut-être pas à la hauteur escomptée.


Dans le scénario 3 (de piètres gestionnaires et de bons leaders), la propension des employés à demeurer à l’emploi augmente significativement à 60 % des répondants. Comprenons bien que si l’employé estime qu’il a une « mauvaise » gestion de proximité, mais un bon leadership d’entreprise, il sera plus enclin à demeurer à l’emploi que si c’est l’inverse. Le style de leadership est donc l’élément le plus significatif, en tout cas, plus que la qualité perçue de la gestion de proximité.


Finalement, le scénario 4, la situation idéale, c’est de pouvoir compter sur de bons gestionnaires et de bons leaders. Dans ce cas, la propension à demeurer à l’emploi est de 89 %.


L’impact du leadership est donc un élément clé pour agir sur la propension à demeurer en emploi. Bien sûr, nous sommes dans le monde des perceptions alors le tableau n’est pas simple, parfois, les leaders sont bons, mais incompris, des fois ils sont incompétents, mais très habiles à le cacher… et c’est la même chose pour les gestionnaires de proximité. Ce qui est clair, c’est que de prendre un temps d’arrêt pour consolider les compétences de gestion, par de la formation, du coaching, du mentorat ou toute autre approche de développement des compétences, ne pourra qu’améliorer votre capacité de fidélisation!

  1. Surveying the forest: A meta‐analysis, moderator investigation, and future‐oriented discussion of the antecedents of voluntary employee turnover, Alex L. Rubenstein , Marion B. Eberly , Thomas W. Lee , Terence R. Mitchell, PersonnelPsychology.2018;71:23–65.


  1. https://blog.cultureamp.com/whats-driving-employee-retention

À proposMentions Légales